1988: Participante ativo na implantação do Movimento Empresa Júnior no Brasil (0 a 750 unidades ao longo de 20 anos).
Situação inicial: Na qualidade de membro da comissão de intercâmbio tecnológico e da comissão jovem da Câmara de Comércio França-Brasil (CCFB), Daniel Bernard recebeu o presidente mundial do movimento Empresa Júnior, criado na França em 1968. Na época, Michel Béraud, que fez parte da primeira diretoria da primeira empresa júnior existente no mundo, fazia parte da CCFB e apoiou decisivamente esta iniciativa.
Ação catalizadora: Com o apoio de Michel Béraud e de alunos da USP e da FGV, a primeira empresa júnior foi montada na Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP), após uma apresentação a alunos no anfiteatro da instituição. Cerca de 120 alunos se inscreveram imediatamente e passaram a prestar serviços de consultoria a empresas.
Ações subsequentes: Daniel Bernard estudou em 1989 e 1990 no Grupo ESSEC, instituição situada em Cergy Pontoise, município próximo a Paris, onde opera desde 1968 a primeira Empresa Júnior. E trabalhou em vários projetos pela Empresa Júnior, inclusive prestando serviços para a Nielsen em Milão e Veneza, na Itália. Na época, a Empresa Junior do Grupo ESSEC faturava cerca de US$ 6 milhões por ano em serviços prestados por estudantes.
Resultados: Mais de 750 Empresas Juniores foram montadas no Brasil ao longo de 20 anos, fazendo atualmente parte das diretrizes curriculares nacionais. O MEC/INEP valoriza em suas avaliações as IES (Instituições de Ensino Superior) que operam ativamente suas Empresas Juniores.
Reconhecimento: Por terem trabalhado ativamente na implantação do movimento no Brasil, Daniel Bernard e Michel Béraud foram homenageados no IX ENEJ (Encontro Nacional das Empresas Juniores), ocorrido em Curitiba, no ano de 2003.
1994: Formatação das Indústrias Textiles del Peru (200 lojas de tecidos para ternos masculinos, marca Barrington, maior franqueadora no Peru).
Situação inicial: A empresa procurou no Brasil consultores especializados em Franchising, em função da forte influência exercida pelo Brasil nos demais mercados Sul-Americanos, sobretudo neste segmento, ainda insipiente na época no Peru. A Advocacia Luis Felizardo Barroso, com sede no Rio de Janeiro, foi acionada e tercerizou junto à NetplaN a formatação da empresa. Em função de um acordo operacional firmado entre as empresas, alguns projetos foram realizados em conjunto pelas duas empresas entre 1994 e 1995.
Fator crítico: Cerca de 80% dos peruanos mandam alfaiates (sastres) fazerem seus ternos (no Brasil este percentual não passa de 15%). Os sastres eram formadores de opinião e quase sempre escolhiam os tecidos dos ternos a serem utilizados para a confecção dos ternos.
Ação catalizadora: Com o apoio da NetplaN, a empresa desenvolveu ferramentas que permitiram criar ações de marketing de relacionamento entre os sastres.
Resultados: A abertura de 200 lojas, a maioria alfaiatarias, permitiu à empresa dominar cerca de 83% do mercado peruano de tecidos para ternos masculinos.
Ações subsequentes: A empresa passou a trabalhar também com o público feminino, com a marca Anne Dorée, e passou a operar também nos mercados boliviano e equatoriano com maior ênfase. A concorrência passou a se focar na exportação de tecidos.
1994-1999: Formatação da rede Drogarias FARMAIS (de 0 para 700 unidades em 5 anos) – franquia de conversão semi-exclusiva, case excepcional de expansão, estudado por Universidades Norte-Americanas
Situação inicial: A empresa Predimar era uma das cinco maiores atacadistas na venda de medicamentos do Estado de São Paulo. Após ter iniciado suas atividades em Maringá, no Norte do Paraná, e ter operado unidades com a marca Morifarma, a empresa se mudou para São Paulo. A empresa procurou consultores especializados em Franchising, no intuito de procurar uma solução para a queda na rentabilidade das farmácias que atendiam, pois a partir do Plano Real, a maior fatia do lucro deveria passar a vir das operações, e não mais dos ganhos na virada de tabela, que eram enormes em função da inflação que prevalecia no período anterior. A Franchise Associados, com sede em São Paulo, foi acionada e tercerizou junto à NetplaN a formatação da empresa. Em função de um acordo operacional firmado entre as consultorias, alguns projetos foram realizados em conjunto pelas duas empresas entre 1994 e 1996.
Fator crítico: Em 1994, a Predimar atendia cerca de 4000 farmácias, situadas nas Regiões Sul e Sudeste, e fornecia em média não mais de 4% do estoque de cada cliente, sendo entendido como um fornecedor qualquer. O custo da venda era alto, pois representantes da empresa chegavam a passar de duas a três vezes por dia em cada farmácia, perguntando se haveria necessidade de reposição de estoque, sempre se degladiando com os demais fornecedores, que concorriam pelo mesmo cliente.
Ação catalizadora: A NetplaN formatou uma franquia de conversão semi-exclusiva, e capacitou 5 equipes para montagem de franquias, com sede em São Paulo, interior de São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Porto Alegre. As primeiras unidades piloto foram montadas no Rio de Janeiro, seguidas por São Paulo. Ao exigir da farmácia já existente a compra mínima na faixa de 50 a 70% de seu estoque (sobretudo itens A e B numa curva ABC de giro de mercadorias), e não a totalidade do estoque, a farmácia que aceitou a mudança de bandeira não se sentiu excessivamente pressionada. Mudanças na fachada e a contribuição para um fundo promocional fortaleceu a imagem de marca, elevando o faturamento das unidades antes independentes em proporções elevadas. Mudanças operacionais eram deixadas para uma segunda etapa, com baixíssimo índice de objeção por parte do dono da farmácia.
Resultados: Esta estratégia permitiu à Predimar montar uma rede de 700 farmácias, distribuidas pelos Estados do Sul e do Sudeste. A utilização de um software por todos os integrantes da rede facilitou a reposição automática de estoque, reduzindo sensivelmente os custos da venda. A marca passou a ser conhecida nacionalmente em função de divulgações em Programas de TV, como o de Ana Maria Braga, e patrocínios aos jogos da Seleção Brasileira de Futebol, além da venda de produtos licenciados.
Ações subsequentes: Anos depois, orientados por outra consultoria, a Predimar vendeu os direitos de distribuição de medicamentos a outra empresa, a Panarello, com sede em Goiás, com capacidade de abastecer 100% das necessidades das unidades da rede, ou mais de 32.000 itens. A Predimar vendeu a parte principal do negócio, mas segue prestando serviços à rede, que passou a operar em todo o Brasil, embora não tenha mais se expandido no total de unidades após esta mudança estratégica.
1998: Formatação do BSEG (ISO 9002) - primeira franquia de Banco de Sangue da América Latina
Situação inicial: O Banco de Sangue do Hospital Erasto Gaertner (BSEG) nos solicitou a formatação de uma franquia de seu negócio. Porém, não havia nenhum empresa atuante neste segmento no mercado de franquias, em nenhum país da América Latina. A maior parte da receita de um Banco de Sangue vinha do Sistema Único de Saúde (SUS), e a maior parte dos Bancos de Sangue eram públicos ou pertenciam aos donos de hospitais.
Fator crítico: O Banco de Sangue do Hospital Erasto Gaertner (BSEG) se destacava por possuir a ISO 9000 e ser muito bem administrado. Havia pacientes que vinham de todo o Brasil para se tratar no HEG (Hospital Erasto Gaertner), uma verdadeira referência nacional em tratamento oncológico.
Ação catalizadora: A formatação contemplou modelos diferenciados de serviços, que não eram fornecidos por outros bancos de sangue. Além da coleta, estocagem, fracionamento, sorologia e aferèse, foi formatada a modalidade que permitia o transplante de medula óssea autólogo (conservação do líquido da medula antes de tratamentos de quimioterapia). Somente o Hospital das Clínicas possía tecnologia mais avançada, em todo o Brasil.
Resultados: Vários Hospitais do Paraná e de Santa Catarina passaram a opera franquias do BSEG. E a consultoria passou a atender a várias empresas do segmento de Oncologia e Saúde em geral.
Ações subsequentes: Defasagens no repasse de recursos do SUS inviabilizaram a expansão do negócio em maior escala, permanecendo uma atividade de alcance regional. O foco em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) permitiu aos especialistas em Oncologia e Hematologia desenvolverem outros negócios, como Bancos de Cordão Umbilical, um segmento no qual a única franquia em operação na América Latina tem origem mexicana.
1999: Formatação da COPEL Franquias (setor público), case vencedor de prêmio ADVB-PR
Situação inicial: A COPEL é a maior produtora de Energia Elétrica do Brasil, com grande capacidade de geração por Itaipu e uma série de outras pequenas usinas. Havia um projeto de Lei tramitando no Congresso que alteraria a Lei 8955/94 (Lei da Franquia) e que passaria a contemplar a possibilidade de franquias no setor público.
Fator crítico: A COPEL decidiu franquear territórios nos quais um franqueado passaria a atender toda a população, com manutenção das instalações elétricas, vendas de materiais elétricos e prestação de serviços ao consumidor final, atendendo à resolução 456, que valorizava a presença física da empresa no maior número possível de praças, complementando o teleatendimento.
Ação catalizadora: A formatação da empresa, atendendo simultaneamente a Lei 8955/94 e a Lei 8666/93, tornou este um case pioneiro na privatização de atividades antes prestadas exclusivamente por empresas públicas. Não foram franqueadas atividades-fim, e sim atividades de apoio.
Resultados: As 6 operações-piloto que passaram a ser administradas por franqueados obtiveram ganhos imediatos de eficiência e produtividade na faixa de 50 a 70%. Também foi desenvolvido o projeto COPEL Conforto, que incentivou o uso de eletrodomésticos e equipamentos eficientes, com selo PROCEL.
Reconhecimento: Case vencedor de prêmio ADVB-PR, e do prêmio O Paraná tem Talento, da Associação Comercial do Paraná (ACP)
Ações subsequentes: Em função da manutenção da Lei 8955/94, sem as alterações previstas que contemplariam as franquias do setor público, o projeto da COPEL foi interrompido após 6 anos de atividade, e segue no aguardo de mudanças na legislação. Em função do sucesso no desenvolvimento do projeto de Franquias da COPEL, a CEMIG, maior empresa brasileira do segmento de distribuição de energia, solicitou projeto semelhante ao da COPEL. A empresa utilizou a formatação, desenvolvida ao longo de 2 anos, entre 2002 e 2003, mas não chegou a operar com franquias, em função do não avanço na mudança na legislação.
2007-2008: Provedor de conteúdo da ABF, Sebrae Nacional e FATEC Internacional (Educação a distância)
A NetplaN desenvolveu vários livros, artigos, cursos presenciais e semi-presenciais, além de softwares, não somente parsa seus clientes mas para o segmento de franchising como um todo. Dentre outras produções, Daniel Bernard é o autor dos seguintes conteúdos:
Módulo Como Selecionar o Franqueado Certo, do Curso Avançado de Franchising (CAF), da ABF
Livro Como Tornar sua Empresa uma Franquia (acompanha CD com Laudo de Franqueabilidade e Roteiro para Plano de Negócios), parte integrante da Matriz de soluções educacionais do SEBRAE NACIONAL.
Curso de 16h Como Escolher a Franquia Certa (acompanha CD com ferramenta de avaliação de compatibilidade com franquias e ferramenta de avaliação de COF e Contratos de franquia), parte integrante da Matriz de soluções educacionais do SEBRAE NACIONAL.
Curso teletransmitido sobre Marketing Internacional, ministrado para mais de 5 mil alunos da FATEC Internacional, simultaneamente por satélite. Acompanha o livro Marketing Internacional, publicado em 2007.
2008: Assessoria a 8% das franqueadoras brasileiras e a 10% das unidades franqueadas em operação no mercado brasileiro!
Módulo Como Selecionar o Franqueado Certo, do Curso Avançado de Franchising (CAF), da ABF
Livro Como Tornar sua Empresa uma Franquia (acompanha CD com Laudo de Franqueabilidade e Roteiro para Plano de Negócios), parte integrante da Matriz de soluções educacionais do SEBRAE NACIONAL.
